KMU in Not – was tun?

KMU in Not – was tun?

Fehlende Liquidität ist zweifelsohne eine Notlage für das Unternehmen. Unter diesen Umständen bedeuten Einkaufen, Löhne pünktlich zu zahlen, Mahnungen der Gläubiger in den Griff zu kriegen, Besuche des Betreibungsbeamten zu verhindern, grosse Herausforderungen für die Firma.

Die Fragen, die einen in Schwierigkeiten geratenen Unternehmer pausenlos beschäftigen und ihn an der produktiven Tätigkeit hindern, sind:

  • Wie löse ich mich vom Druck meiner Gläubiger?
  • Wie löse ich mein Liquiditätsproblem?
  • Wie überzeuge ich meine Bank?
  • Wie schaffe ich den Turnaround?
  • Wie komme ich wieder in ein geregeltes Geschäft, das auch Spass macht?

Ist die Firma „zukunftsfähig“?

Es stellt sich grundlegend die Frage, ob das Geschäft „lebensfähig“ ist, dies bedeutet: macht es Sinn, es zu retten? Kann diese Frage nicht positiv  beantwortet werden, ist die Liquidation der Firma zu empfehlen, denn sonst würde man bewusst auf Risiko und Kosten der Gläubiger Geschäfte machen. Besteht jedoch Grund zur Annahme, dass die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Tätigkeit der Firma gegeben sind, sollte alles daran gesetzt werden, das angeschlagene Unternehmen zu retten. Wir bezeichnen ein solches Unternehmen als «zukunftsfähig».

Die zweite Frage ist: Welche sind die richtigen Kriterien, nach denen die Zukunftsfähigkeit eines angeschlagenen Unternehmens beurteilt werden soll, um die mit einer fehlerhaften Diagnose verbundenen schwerwiegenden Folgen zu vermeiden?

Die gängigen Beurteilungsmassstäbe

Für die Kreditsprechung haben Finanzinstitute ihre eigenen Massstäbe. Das mit Abstand wichtigste Kriterium ist die Bonität des Schuldners. Bonität wird als Summe von Kreditfähigkeit und Kreditwürdigkeit definiert. In einer Broschüre der Schweizerischen Bankiervereinigung werden diese Elemente der Bonität wie folgt definiert:

  • kreditfähig = in der Lage sein, den Kredit zurückzuzahlen
  • kreditwürdig = bereit sein, den Kredit zurückzuzahlen

Die bestehenden Rating-Systeme der Banken zielen darauf ab, Instrumente einzusetzen, die ihnen ein Bild von der Erfüllung dieser Kriterien vermitteln. Diese Beurteilungsverfahren beruhen schwerpunktmässig auf Vergangenheitszahlen, ergänzt durch sogenannte «Soft Factors», die mehrheitlich aus subjektiven Einschätzungen herrühren.

Die Beurteilung der Zukunftsfähigkeit nach operativen Kriterien

In einer Methode, die den operativen Turnaround ins Zentrum der Sanierungsmassnahmen stellt, sind Kreditfähigkeit und Kreditwürdigkeit des zu rettenden Unternehmens ausschlaggebend. Der Prozess der Ermittlung dieser Kriterien orientiert sich an folgenden Definitionen:

  • Kreditwürdig ist ein Unternehmer, der offen, ehrlich, verantwortungsbewusst und kommunikationsfähig ist und einen vorbildlichen Einsatz leistet.

Die Erfüllung dieses Kriteriums ist vom ersten Augenblick an zwingend. Ist die Einlösung dieser Bedingung zweifelhaft, kann die Einleitung eines Turnaround-Prozesses nicht empfohlen werden.

  • Kreditfähig ist ein Unternehmen, das Cashflow erwirtschaftet

Im Gegensatz zu der Kreditwürdigkeit, die sich auf die Unternehmerschaft bezieht, betrifft die Kreditfähigkeit das Unternehmen als Ganzes.

Zu Beginn des Turnaround-Prozesses kann selbstverständlich kein Beweis für die Kreditfähigkeit vorliegen, da es sich ja um ein mit Altlasten beladenes Unternehmen handelt, das operativ handicapiert ist. Deshalb wird zwecks Ermittlung der Kreditfähigkeit bzw. Kreditunfähigkeit folgendes Vorgehen implementiert:

  • Es wird mit dem Unternehmer ein Budget erstellt und dieses gründlich hinterfragt. Ergibt das Budget einen angemessenen Betriebserfolg und der Unternehmer identifiziert sich mit dem gesteckten Ziel, wird die Kreditfähigkeit als «bedingt vorhanden» angesehen.
  • Gleichzeitig wird im Unternehmen das Controlling eingesetzt, um durch den permanenten SOLL/IST-Vergleich die Kreditfähigkeit zeitnah zu verifizieren.

Die weiteren Grundvoraussetzungen und der Massnahmenplan

Nebst den Kriterien der Kreditwürdigkeit und Kreditfähigkeit ist zusätzlich abzuklären, welche schwerwiegenden Faktoren den Turnaround verhindern könnten. Als Erstes ist kritisch zu prüfen, ob die Ursache für die Krise beseitigt ist. Es ist nämlich nicht immer die mangelhafte Rentabilität, welche die Notlage schleichend verursacht hat, oft sind es konkrete Klumpenfaktoren. So kann ein grosser Debitorenverlust, der Verlust eines Grosskunden oder eine zerrüttete geschäftliche Partnerschaft die Ursache des Problems sein. Ist das Malheur beispielsweise durch den Ausstieg eines Partners beseitigt, haben wir eine andere Ausgangslage, als wenn sich der Streit fortsetzen und das Unternehmen weiter lähmen würde.

Erhöhte Aufmerksamkeit gilt in dieser Phase den organisatorischen Bedingungen. So ist z.B. die eindeutige Zuteilung der Verantwortung für die verschiedenen Bereiche des Unternehmens eine unabdingbare Voraussetzung für den Turnaround.

Natürlich sind in der Analyse die Erfüllung der handelsrechtlichen Kriterien und ebenso allfällige behördliche Auflagen (beispielsweise in Bezug auf Umweltschutz) zu beachten. Auch muss dem zeitlichen Spielraum und den Konsequenzen hinsichtlich Aufwand, Investitionen, Produktionsausfall etc. Rechnung getragen werden.

Ein abschliessender Analysebericht, zu dem auch der Stärken-Schwächen-Katalog und eine Chancen-Risiken-Analyse (SWOT) gehört, sollte sich sowohl auf die Korrekturen im operativen Prozess als auch auf die Beseitigung der wesentlichen Defizite konzentrieren und dies in einem Massnahmenplan festhalten.

Das Krisenprogramm

Es geht nun darum, die Entlastung des als prinzipiell zukunftsfähig eingestuften Unternehmens vom Druck der Gläubiger zu organisieren.

Mit den Gläubigern, die einem solchen Prozess mit Verständnis begegnen, ist ein Klima des Vertrauens zu schaffen. Sie sollen das berechtigte Gefühl bekommen, dass sie fair und im Verhältnis zum eingegangenen Risiko behandelt werden. Es ist zu bedenken, dass sich unter den Gläubigern nicht selten miteinander konkurrenzierende Firmen befinden können, was besonderes Fingerspitzengefühl verlangt. Alle Gläubiger sollten sich sicher sein, dass die Sanierung nicht auf ihre Kosten vollzogen wird und dass sich ihre Situation insgesamt nicht verschlechtert. Im Gegenteil, der generierte Betriebserfolg reduziert die Wahrscheinlichkeit des Verlustes; ausserdem verkleinert sich durch die vereinbarten Ratenzahlungen der geschuldete Betrag. Und schliesslich haben sie einen zu Dank verpflichteten Kunden, der mit ihnen im Geschäft bleibt.

Alle ins Auge gefassten Massnahmen, zu denen auch Ratenzahlungen und längere Zahlungsfristen zählen, müssen fundiert sein und auf dem Budget und dem Leistungsplan beruhen, auf die sich der Finanzplan abstützt. Durch das laufende Controlling ist sichergestellt, dass die getroffenen Annahmen mit der Realität übereinstimmen. Es ist zu empfehlen, dass eine neutrale Fachperson, Treuhänder oder Coach, mit der Begleitung des Prozesses beauftragt wird, damit das Vertrauen der Gläubiger gestärkt wird.

Ist es gelungen, durch dieses Krisenprogramm eine Situation herbeizuführen, in der die geplanten, durch den laufenden Betriebserfolg generierten Überschüsse für eine fristgerechte Zahlung der vereinbarten Tilgungsraten ausreichen, so gilt die Lage als stabilisiert. Der Unternehmer und sein Team können sich auf ihre operativen Kernaufgaben konzentrieren und den Beweis der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens erbringen. Der Turnaround-Prozess kommt ins Rollen.

Kooperation mit den Banken

Die kreditgebende Bank ist für das in Not geratene Unternehmen kein «normaler» Gläubiger. Bei einer in Not geratenen Firma wird die Bank meist als negativer Faktor im Unternehmen wahrgenommen. Die Kreditlinie, sofern eine solche existiert, wird permanent erschöpft oder überzogen, wogegen sich die Bank stemmt. Nicht selten ist der Kredit gekündigt und fällig gestellt. Ist dies der Fall, hat die Bank bereits den Entscheid gefällt, im schlimmsten Fall (also wenn sich keine andere Lösung ergibt) die Liquidation des Unternehmens zu realisieren, d.h. das zu retten, was sich dank den ihr gewährten Sicherheiten noch retten lässt. Ob die Bank das Konkursbegehren stellt oder ein anderer Gläubiger als Folge des «zugedrehten Hahnes», ist reine Formsache.

Nicht selten sind die Debitoren per Globalzession der Bank als Sicherheit abgetreten. Ist der Kredit gekündigt, führt dies in einem solchen Fall zum beschleunigten Ende, da alle Zahlungen bei der Bank hereinkommen, dem Unternehmen jedoch als Zahlungsmittel nicht mehr zur Verfügung stehen.

Bei einer andauernden finanziellen Krise landet das Unternehmen meistens in der «Workout-Abteilung», auch als «Recovery» bezeichnet, der Bank. In diesen Abteilungen sind gefährdete «Positionen» untergebracht und werden intensiv betreut.

Alle Banken in der Schweiz unterziehen ihre Firmenkunden regelmässig einem «Rating» . Fällt die Note bei einem Kunden unter eine vorgegebene Linie, so ist die Filiale angehalten, die Firma ins «Workout» zu übertragen. Je nach Kapitalstruktur der angeschlagenen Firma, je vorhandenen Sicherstellungen für den «worst case» und der aktuellen Situation wird auf die «Position» eine Rückstellung gebildet.

Eine im «Workout» gelandete «Position» wird bankintern in eine von drei Kategorien eingestuft. Die verfolgte Strategie richtet sich primär nach den vorhandenen Sicherheiten, der Bilanzstruktur (Eigenkapitalanteil) und den Überlebenschancen der Firma:

  1. Positionen, die man am liebsten nicht mehr als Kunden hätte
  2. Positionen, die man genau beobachtet und noch hält, solange sie ihre Zinsen regelmässig bezahlen und die Schuld amortisieren
  3. Positionen, die eine gewisse Chance haben, sich zu erholen, und zu einem späteren Zeitpunkt von einer Filiale der Bank wieder aufgenommen werden könnten

Das Verhalten der Bank in einer konkreten Situation hängt von der jeweils gültigen Strategie ab. Diese kann sich durch externe Einflussfaktoren und auch durch Entwicklungen der Firma mit der Zeit verändern. Zu solchen Faktoren zählen Nachfolgeregelung, Ein- bzw. Ausstieg von Partnern, Veränderungen im Sortiment, neue Marktlage etc.

Logischerweise möchte die Bank ihren Schaden im schlimmsten Fall (Konkurs) so klein wie möglich halten; je kleiner die Schuld, desto kleiner der mögliche Verlust. Daraus resultieren die häufig angetroffenen Auflagen bezüglich Amortisation des Kredits, die für eine zusätzliche Verschärfung der Situation notleidender Unternehmen sorgen.

Dieses Vorgehen ist aus Sicht der Banken zwar (betriebs)wirtschaftlich gesehen verständlich, doch verschärft es die kritische Situation des Unternehmens. Hier sei die Frage erlaubt, ob dies langfristig im Interesse der Geldgeber – in diesem Fall der Banken – sein kann.

Ansätze zur Lösung

Der Druck der Banken und der Gläubiger sind signifikante Faktoren, welche die Mitbewerber der Firma nicht haben. Das angeschlagene Unternehmen hat damit ein grosses Handicap. Lässt man den Dingen ihren Lauf, so ist die Chance des Unternehmens, unter den gegebenen Umständen im Wettbewerb zu bestehen, vernachlässigbar klein.

Es ist deshalb ausserordentlich wichtig, die kreditgebende Bank und die Gläubiger in den laufenden Prozess des Turnarounds einzubeziehen. Im Sinne einer künftigen Zusammenarbeit gilt es, eine Atmosphäre des Vertrauens zu etablieren, damit konstruktive Lösungen möglich werden. Solche konstruktive Lösungen können sich auf verschiedenen Wegen einstellen: Verfolgt die Bank die «Ausstiegsstrategie», so können Ablösungschancen durch eine andere Bank und ein allfälliger Spielraum für einen Forderungsverzicht seitens der Bank erörtert werden. Zieht die Bank eine andere Lösung vor, hat sie am implementierten Controlling und an der Finanzplanung aktives Interesse, da sich dadurch der Informationsfluss verbessert; es kann auch ggf. ein positiveres Rating ins Auge gefasst werden.

Eine als zukunftsfähig eingestufte Firma, die laufend die Richtigkeit dieser Beurteilung unter Beweis stellt, indem sie Betriebserfolg ausweist, verbessert ihre Stellung bei der Bank. Die sich durch den generierten Cashflow zunehmend entspannende Liquiditätsproblematik verbessert automatisch die Beziehung, und es entsteht eine Atmosphäre, in der langfristige Lösungen ermöglicht werden.

Das Cash-Management

Als Cash-Management bezeichnet man im Allgemeinen die betriebliche Finanzplanung zur ständigen Aufrechterhaltung der Liquidität. Die mittelfristigen Aspekte der Finanzplanung gehören in den Bereich des Controlling. Hier geht es um die Finanzplanung im notleidenden Unternehmen, wo diese Thematik, in Anbetracht der angespannten Liquidität, eine besondere Rolle einnimmt.

Im notleidenden Unternehmen ist die Finanzplanung dadurch erschwert, dass das Kriterium für die Zahlung jeweils der von den Gläubigern ausgeübte Druck ist. Besteht ein strenges Mahnwesen, womöglich gekoppelt mit einer gewissen Machtstellung (Vermieter, Elektrizitätswerk, Bank etc.), so bewirkt es eine schnellere Zahlung als bei einer sanften Tour. Eine weitere Methode ist es, den Schuldner über sein schlechtes Gewissen zu erreichen. So macht ihn die MWST-Behörde oder die SVA darauf aufmerksam, dass der Unternehmer das eingenommene Geld zweckentfremde, was einer Veruntreuung sehr nahe komme. Diese zunehmend bedrohliche Szenerie zwingt den Schuldner ständig dazu, dem stärksten Druck nachzugeben. In der Regel hat er es schon längst aufgegeben, selbst Schwerpunkte zu setzen und eigene Strategien zu verfolgen. Auch hat er keine Ahnung, ob er das Zahlungsversprechen, das er soeben abgegeben hat, auch wird einhalten können. Ohne Finanzplanung können die Geldabflüsse und voraussichtliche Einnahmen auch nicht aufeinander abgestimmt werden.

Um die erforderliche Stabilität zu re-etablieren, die der Turnaround-Prozess voraussetzt, ist es notwendig, dass ein geplantes und gesteuertes Vorgehen in Bezug auf den Geldfluss, also ein «Cash-Management» implementiert wird. Darunter ist die realistische Disposition der aus dem laufenden Geschäft resultierenden liquiden Mittel zu verstehen, und sie auf die eingegangenen Verpflichtungen dynamisch abzustimmen.

Ein notleidendes Unternehmen kämpft gegen sein ramponiertes Image. Es ist als schlechter Zahler abgestempelt und in den Augen seiner Lieferanten nur bedingt kreditwürdig. Das wirkt sich sowohl auf die Flexibilität bei der Lieferantenwahl und die Zahlungskonditionen aus, wie auch auf die Stimmung im Unternehmen selbst.

Die Hoffnung auf genug Geld, um alle Gläubiger zu befriedigen und ab sofort die Rechnungen mit Skonto begleichen zu können, ist in dieser Situation eine «Fata Morgana». Die wirkliche Verbesserung geschieht in kleineren, dafür realistischen Schritten. Nebst dem Attribut des «pünktlichen Zahlers» gibt es auch noch das des «zuverlässigen Zahlers», das durchaus auch einen Stellenwert hat. Zuverlässig ist der, der sein Versprechen hält, unabhängig von zahlenmässigen Grössenverhältnisse.

Fazit

Eine möglichst objektive Beurteilung der Zukunftsfähigkeit eines angeschlagenen Unternehmens hat auch ethische und volkswirtschaftliche Aspekte.

Zu viele Unternehmen schliessen unnötig, weil ihnen erstens die falsche Diagnose gestellt wird und sie zweitens mit der falschen Medizin behandelt werden. Natürlich kann und soll ein Strukturwandel nicht verhindert werden. In einem marktwirtschaftlich funktionierenden Raum ist eine Strukturbereinigung als normaler Vorgang zu betrachten, in dem ein Ausscheiden von unrentablen Unternehmen unvermeidlich ist. Die Rettung notleidender Firmen, die den geltenden Kriterien des freien Marktes nicht entsprechen, würde diesen Prozess verfälschen und die Entwicklung der Volkswirtschaft bremsen. Die Frage ist, ob das angeschlagene Unternehmen die notwendigen Qualitäten und Erfolgspotenziale hat, die es befähigen, sich einer veränderten Marktlage zu stellen, und ob es imstande ist, seine Führungskultur den heutigen Ansprüchen anzupassen.

Umso wichtiger ist es, den Rahmen für das Überleben zukunftsfähiger Unternehmen zu sichern. Wenn eine Firma beweist, dass Cash Flow generiert wird, muss ihr jede erdenkliche Unterstützung gewährt werden, damit sie diesen Kurs nachhaltig verfolgen kann.