Die Zukunft beginnt heute

Die Zukunft beginnt heute

basic»Leadership - das Standardwerk für eine erfolgreiche Unternehmensführung in KMU. Kein Buch über KMU, sondern für KMU. Steuern Sie Ihr KMU mit der bewährten basic»Controlling Methode zum Erfolg.

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Auszüge aus dem Buch

Warum budgetieren? Der Fahrgast kommt zum Bahnhofsvorstand mit einem Anliegen: «Seit einer Stunde stehe ich auf Ihrem Bahnhof. In dieser Zeit ist kein einziger Zug pünktlich angekommen und kein einziger ist pünktlich abgefahren. Können Sie mir sagen, guter Mann, wozu Sie überhaupt Fahrpläne brauchen?» «Natürlich», erwidert der Beamte, «damit wir wissen, um wie viel sich die Züge verspäten».

Es entspricht einem zentralen Bedürfnis jedes Unternehmers, seine Firma mit dem sicheren Gefühl führen zu können, dass er die Informationen, die ihm sagen, ob er sich auf Kurs befindet, kurzfristig abrufen und nutzen kann, um seine Entscheidungen möglichst zeitnah zu treffen, d. h. dann, wenn eine notwendige Kursänderung angesagt ist, und nicht etwa erst, wenn er erkennen muss, dass er schon gefährlich weit von der gewünschten Linie abgekommen ist. basic»Leadership ist die Antwort darauf.

basic»Leadership ist der neueste Streich von Gary Friedman, dessen PECOPP*-Methode sich in den Neunzigern als tonangebendes Turnaround-Instrument erwiesen hat, als es darum ging, gefährdeten KMU in der schwierigen Situation einer sich rapide ändernden Wirtschaft zu Hilfe zu kommen. Der Schweizerische Gewerbeverband erkannte damals die Bedeutung dieser Methode und erkor sie zu einem empfehlenswerten Turnaround-Instrument. Dadurch ist es zahlreichen KMU gelungen, eine akute Bedrohung abzuwenden.

In basic»Leadership sind die jahrzehntelangen Erfahrungen mit unzähligen KMU von Friedman in einem grundsätzlichen Werk  zusammengefasst worden, in dem die bekannten Elemente der BWL herausfordernd neu formuliert sind und – das geht uns vom Gewerbeverband wiederum besonders an – auf den Alltag eines KMU adaptiert. Was beim Lesen dieses Werkes anspricht, ist die Klarheit, wie hier dem Unternehmer, der mit Buchhaltung nicht immer viel am Hut hat, gezeigt wird, auf was es vorrangig ankommt, wie er sich auf das Einfache beschränken darf und was er ruhig unbeachtet lassen kann, weil es von selbst ins Lot kommt. Die Bedeutung der Deckungsbeitragsrechnung – bereits ein Schlüsselwort der PECOPP*-Methode – ist in diesem neuen Werk konsequent zu Ende gedacht, der Wertschöpfungsprozess «entmystifiziert» und die Betriebswirtschaftslehre so verwendet, dass auch der Inhaber/Geschäftsführer eines noch so kleinen Unternehmens sie als seine eigene gelebte Wirklichkeit erfährt. Mit den Worten des Autors ausgedrückt: Führung ist ein permanenter Entscheidungsprozess. Da ist die Einfachheit und Nachvollziehbarkeit der Information das Erfolgsrezept par excellence. Dabei zitiert Friedman den berühmten englischen Ökonomen John M. Keynes, der gesagt haben soll: «Ich liege lieber ungefähr richtig als präzise falsch.»

Aus jedem Kapitel des Werkes spürt man die grosse Erfahrung des Autors im Umgang mit KMU und deren Problemen wie auch die Verpflichtung, die er den betroffenen Unternehmern gegenüber empfindet. Man könnte es als Wissen mit Herz titulieren. Die unüberhörbare Botschaft lautet denn auch: «I care!»

Das Buch wendet sich an jene KMU-Unternehmer, die einen Wettbewerbsvorteil durch qualitative Führung anstreben und sicherstellen möchten, dass sie auch in wechselhaften Zeiten auf Kurs bleiben werden.

Bern, Herbst 2007

Nationalrat Dr. Pierre Triponez
Direktor des Schweizerischen Gewerbeverbandes

*PECOPP steht für Prospective Evaluation of Credibility based On Present Performance , was mit zukunftsorientierter Beurteilung der Kreditfähigkeit des Unternehmens anhand seiner Gegenwartsleistungen zu übersetzen wäre.

basic»Leadership ist eine praxisnahe, leicht nachvollziehbare Grundlage für die sichere, erfolgversprechende Führung von KMU. Und wenn ich von KMU spreche, meine ich damit auch den Einmannbetrieb, den Gewerbler, den Techniker, den Arzt, den Kaufmann. Das Buch richtet sich an jeden, der sich nicht vorwiegend als «Manager», sondern als Unternehmer/Geschäftsführer sieht, für den der Erfolg eine ganz persönliche Note hat, weil er sein Lebenswerk und seine Existenz betrifft. Die Anerkennung dieser Form der Unternehmensführung, mit der wir uns hier auseinandersetzen, geht ins Jahr 1997 zurück, dem Höhepunkt einer Wirtschaftskrise, die zum Untergang von vielen Unternehmen führte. In der Schweiz stand zu bestimmten Zeiten das Überleben von bis zu 44 000 Firmen auf dem Spiel. Die Frage der Beurteilung dieser Unternehmen in kritischem Zustand wurde zu einem zentralen Anliegen von Wirtschaft und Politik. Dies war die Stunde einer unkonventionellen Methode der Unternehmensführung, die sich zwar bereits während zehn Jahren im Alltag von KMU bewährt hatte, bis dahin jedoch nicht in grösserem Rahmen thematisiert worden war. Nun sollte sie im Zusammenhang mit der Rettung in Notlage geratener Unternehmen einen Namen erhalten, nämlich PECOPP*. Der Schweizerische Gewerbeverband (SGV) und die Schweizerische Bankiervereinigung (SBVg) standen ihr Pate. In der weiteren Entwicklung entstanden die verschiedenen Führungsmodule, die in basic»Leadership zusammengefasst sind, «basic», weil es Elemente sind, die leicht verständlich, nachvollziehbar und zeitnah sind, bewiesenermassen elementare Qualitäten für die Führung eines KMU.

Wer soll dieses Buch lesen und wie?

Das Buch ist als Standardwerk für den Praktiker konzipiert. Es setzt keine betriebswirtschaftlichen Kenntnisse des Anwenders voraus, sondern einen gesunden Menschenverstand und Freude an der Führung und am Erfolg.

  • Für den allgemein interessierten Unternehmer und Verwaltungsrat ohne operative Führungsfunktion sollte das Lesen von Teil 1 und Teil 2 ausreichen. Das gibt ihm einen Einblick in die Grundsätze der Unternehmensführung in KMU sowie ein Verständnis der  Eckpfeiler von basic»Leadership.
  • Für den Anwender, sprich Unternehmer in Geschäftsführungsfunktion, Geschäftsführer, den Finanzchef und andere Kadermitglieder, ist das Studium der Teile 1, 2 und 3 sehr zu empfehlen.
  • Dem Unternehmer einer in Schieflage geratenen Firma wird empfohlen, nach dem Studium von Teil 1 und Teil 2 direkt in Teil 4 einzutauchen. Er sollte zudem externe Hilfe beanspruchen.

Die übrigen Teile des Buches sind zum Nachschlagen und Sichvertiefen gedacht. Bei dieser Gliederung lässt sich nicht vermeiden, dass ein bestimmtes Thema sowohl in einem früheren Teil des Buches behandelt als auch in einem späteren wieder aufgegriffen wird. Die entsprechenden Hinweise sind keinesfalls eine Aufforderung zum Hin- und Herblättern. Ganz im Gegenteil: Unterbrechen Sie Ihren Lesefluss nicht; die wichtigen Sachen werden jeweils rekapituliert.

Sollten Sie die Implementierung der basic-Unternehmensführung erwägen, lassen Sie sich Zeit. Lesen Sie die Kapitel in der vorgegebenen Reihenfolge und betrachten Sie gewisse Wiederholungen als Teil der Lernmethodik. basic»Leadership zu verstehen, genügt nicht, geht es doch darum, sich mit gewissen Denkmustern vertraut zu machen. basic»Leadership erweist sich nach einiger Übung einfach in der Handhabung.

Dieses Buch vermittelt die Grundlagen von  basic»Leadership und ist als Nachschlagewerk konzipiert. Es ist keine Bedienungsanleitung im Do-it-yourself-Verfahren und kann eine Schulung oder die Hilfe einer Fachperson bei der Einführung nicht ersetzen. Das im Buch erwähnte Controlling-Handbuch samt Software ist über lizenzierte Treuhänder/ basic-Coachs erhältlich.

*PECOPP steht für Prospective Evaluation of Credibility based On Present Performance , was mit zukunftsorientierter Beurteilung der Kreditfähigkeit des Unternehmens anhand seiner Gegenwartsleistungen zu übersetzen wäre.

Inhaltsverzeichnis
Abkürzungen XI
Dank XII
Vorwort XIII

Einleitung 1

Teil 1 Führung und Betriebswirtschaft im KMU 5

1.1 Einleitung zu Teil 1 Alles vereinfachen? Auf was lasse ich mich da ein? 7
1.2 Eine kritische Betrachtung 8
1.2.1 Die Ausgangslage 8
1.2.2 Analyse 8
1.3 Die ergebnisorientierte Führung 13
1.3.1 Begriffsdefinition 13
1.3.2 Das Eruieren und Bilden von Varianten 14
1.3.3 Das Evaluieren von Varianten und der Entscheid 14
1.3.4 Handeln 15
1.3.5 Der Führungsprozess 16
1.3.6 Die drei Stufen der Meisterschaft 17
1.4 Einfach, verständlich, nachvollziehbar 20
1.5 Was muss ich als KMU-Unternehmer wissen? 22
1.6 Die Freude am Ergebnis 26
1.7 Das Budget im Unternehmen 29
1.7.1 Wozu budgetieren? Es kommt ja sowieso anders 29
1.7.2 Der Nutzen des Budgets 31
1.7.3 Ist das Ganze kompliziert und aufwändig? 32
1.7.4 Das Budget als Führungsinstrument 32
1.7.5 Was budgetieren? 33
1.7.6 Wie budgetieren? 34
1.7.7 Wer erstellt das Budget? 35
1.8 Die Vollkosten- und Deckungsbeitragsrechnung im KMU 36
1.9 Die «Quersubventionierung» im Unternehmen 38
1.10 Zeitgemässe Kalkulation im KMU Wozu und wie kalkulieren? 41

Teil 2 Unternehmensführung KMU mit basic Leadership 43

2.1 Die Zukunft beginnt heute 45
2.2 Der strukturelle Aufbau von 46
2.3 Die betriebswirtschaftliche Konzeption 47
2.3.1 Definition der Begriffe 47
2.3.2 Die Deckungsbeitragsrechnung 51
2.3.3 Die modifizierte Deckungsbeitragsrechnung 51
2.3.4 Die Deckungsbeitragsrechnung in der täglichen Praxis 57
2.3.5 Die einstufige und mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung 62
2.4 Das Ergebnis-Controlling 64
2.4.1 Was ist Controlling? 64
2.4.2 Die Zielsetzung, das Budget 66
2.4.3 Was regeln? 67
2.4.4 Die Controlling-Perioden 68
2.4.5 Die Gliederung des Ergebnis-Controlling 69
2.4.6 Vorzüge des Ergebnis-Controlling 72
2.5 Die -Haltung – ergebnisorientierte Mitarbeiterführung im KMU 74
2.5.1 Die Leistung des Teams 74
2.5.2 Verantwortung 75
2.5.3 Kompetenzen 75
2.5.4 Die ergebnisorientierte Mitarbeiterführung 76

Teil 3 Das Ergebnis-Controlling im Einsatz 79

3.1 Einleitung zu Teil 3 81
3.2 Die Struktur des Ergebnis-Controlling 82
3.3 Der Weg zum Ergebnis-Controlling 83
3.3.1 Einstufiges Controlling und Sparten-Controlling 83
3.3.2 Ergebnis-Controlling in Handels-, Dienstleistungs-und Produktionsbetrieben 86
3.3.3 Begriffe der Finanz- und Betriebsbuchhaltung 87
3.3.4 Was ist ein angemessener Betriebserfolg? 87
3.4 Struktur des Budgets am Beispiel der Firma Mechanik Muster AG 89
3.4.1 Unternehmensprofil der Mechanik Muster AG 89
3.4.2 Budgetieren = Planung der Zukunft 90
3.4.3 Definition der Leistungsbereiche 92
3.4.4 Erlöse budgetieren 92
3.4.5 Budgetieren der direkten Sachkosten 94
3.4.6 Der Gesamtdeckungsbeitrag I 95
3.4.7 Produktionspersonal- und Verwaltungspersonalkosten 96
3.4.8 Anteil der «direkten Personalkosten» pro Leistungsbereich 98
3.4.9 Der Gesamtdeckungsbeitrag II 100
3.4.10 Fixe Kosten 101
3.4.11 Der Betriebserfolg 102
3.4.12 Budget hinterfragen und bereinigen 103
3.4.13 Gedanken zur Zielsetzung 104
3.4.14 Mit dem Budget beginnt das Controlling 105
3.5 Die Struktur des monatlichen Leistungsplans 106
3.5.1 Einleitung 106
3.5.2 Die saisonalen und betriebsspezifischen Schwankungen 107
3.5.3 Struktur des monatlichen Leistungsplans am Beispiel der Firma Mechanik Muster AG 110
3.5.4 Wann entsteht der Umsatz? Wann entstehen die Kosten? 110
3.5.5 Erstellen des kumulierten Leistungsplans 111
3.6 Das Leistungs-Reporting am Beispiel der Mechanik Muster AG 113
3.6.1 Der Leistungsplan im Monat 113
3.6.2 Beurteilung der Arbeitsproduktivität – Die Produktivitätskennzahl 116
3.6.3 Der Leistungsplan kumuliert 119
3.7 Die Entscheidungskalkulation im Einsatz Weniger Offerten – mehr Aufträge 121
3.7.1 Problemstellung 121
3.7.2 Klarstellung der Zusammenhänge 122
3.7.3 Die drei Entscheidungsphasen der Akquisition
3.8 Absatz-Controlling – die monatliche Absatz­planung am Beispiel der Mechanik Muster AG 130
3.8.1 Die Absatzsteuerung bei einem Verkäufer 130
3.8.2 Die Absatzsteuerung bei mehreren Verkäufern 132
3.9 Die Steuerung des Auftragsbestandes 134
3.9.1 Problemstellung 134
3.9.2 Die Steuerung des Auftragsbestandes am Beispiel der Mechanik Muster AG 137
3.9.3 Einfachheit vor Genauigkeit 138
3.9.4 Durchlaufzeit- und Kapazitätsplanung 13
3.10 Die Kadersitzung und der Wochenbericht 139
3.10.1 Einleitung 139
3.10.2 Der Wochenbericht 139
3.10.3 Verlauf der Kadersitzung 141
3.10.4 Schlusswort 141
3.11 Beteiligung der Belegschaft – Die Dart-Grafik 142
3.12 Die mittelfristige Finanzplanung 145
3.12.1 Problemstellung 145
3.12.2 Der Finanzplan 145
3.12.3 Der rollende Finanzplan 149
3.12.4 Verwendung des Finanzplans 149
3.13 Die kurzfristige Liquiditätsplanung 151
3.14 Zusammenfassung des Ergebnis-Controlling 154
3.14.1 Das Leistungs-Controlling 154
3.14.2 Das Absatz-Controlling 155
3.14.3 Das Finanzen-Controlling 156
3.14.4 Zusammenfassung 156
3.15 Optimierung der Unternehmensgrösse 158
3.15.1 Problemstellung 158
3.15.2 Kostenfaktor Personal 159
3.15.3 Einige Varianten – Beispiele zur Mechanik Muster AG 162
3.16 Das LeistungsBonusSystem (LBS) 169
3.16.1 Die Anforderungen an ein Bonussystem 169
3.16.2 Der Aufbau des LBS 170
3.16.3 Abrechnungs- und Auszahlungsfrequenz 172
3.16.4 Die Flexibilität des LBS 173
3.16.5 Der organisatorische Rahmen 173
3.16.6 Vorzüge des LBS 173
3.16.7 Boni und Betriebsklima 174

Teil 4 KMU in Not – was tun? 175

4.1 Einleitung zu Teil 4 KMU in Not – was tun? 177
4.2 Die Symptome und deren Folgen 179
4.2.1 Problemstellung 179
4.2.2 Was tun? Die Bilanzsanierung 180
4.2.3 Was tun? Das Erwägen von Alternativen 180
4.3 Das gezielte Turnaroundverfahren 184
4.3.1 Einleitung 184
4.3.2 Die gängigen Massstäbe 184
4.3.3 Die Beurteilung der Zukunftsfähigkeit nach operativen Kriterien 184
4.3.4 Die weiteren Grundvoraussetzungen und der Massnahmenplan 185
4.3.5 Der Turnaround-Prozess 186
4.3.6 Ist das Vorgehen volkswirtschaftlich betrachtet richtig? 187
4.4 Die «Rucksackbehandlung» 189
4.4.1 Einleitung 189
4.4.2 Handelsrechtliche, behördliche und institutionelle Auflagen 189
4.4.3 Die Verhandlungen mit den Gläubigern 189
4.4.4 Die Behandlung unterbrochener Leistungen 191
4.4.5 Zusammenfassung 191
4.5 Kooperation mit den Banken 192
4.5.1 Die Ausgangslage 192
4.5.2 Der Weg ins «Workout» 192
4.5.3 Ansätze zur Lösung 194
4.5.4 Die Möglichkeit einer Bankablösung 195
4.5.5 Zur Zusammenarbeit mit der Bank 195
4.6 Das Cash-Management 198
4.6.1 Einleitung 198
4.6.2 Die mittelfristige Finanzplanung 199
4.6.3 Der Tilgungsplan 199
4.6.4 Der rollende, kurzfristige Liquiditätsplan 201
4.6.5 Zusammenfassung 201

Teil 5 Abgrenzung und Integration 203

5.1 Einleitung zu Teil 5 205
5.2 Die im Ergebnis-Controlling verwendeten Begriffe und Abgrenzungen 206
5.2.1 Problemstellung 206
5.2.2 Abgrenzung nach ordentlichen, ausserordentlichen und betriebsfremden Faktoren 207
5.2.3 Abgrenzung nach Liquiditätswirksamkeit 207
5.2.4 Sonderfall Abschreibungen 208
5.2.5 Produkt- und Periodenrelevanz von Leistungen und Kosten 208
5.2.6 Variable Kosten und direkte Sachkosten 209
5.2.7 Gemeinkosten und fixe Kosten 210
5.2.8 Zusammenfassung der periodenrelevanten Abgrenzungen 210
5.3 Wann entstehen die Kosten? 213
5.4 Angefangene Arbeiten und Veränderung der Fertigwaren Lagerbestände 215
5.4.1 Problemstellung 215
5.4.2 Auswirkung der Ungenauigkeit auf das monatliche Controlling 217
5.4.3 Auswirkung der Ungenauigkeit auf das Gesamtergebnis der Geschäftsperiode 218
5.5 Rentabilität und Liquidität 219
5.5.1 Einleitung 219
5.5.2 Die Wirkung der Zahlung eines geschuldeten Betrages 220
5.5.3 Die Anschaffung eines Firmenfahrzeugs 221
5.5.4 Verkauf einer bestehenden Produktionsanlage 221
5.6 Externe und interne Bilanz 222
5.7 FiBu und Controlling 224
5.8 Positionierung der Deckungsbeitragsrechnung im betrieblichen Rechnungswesen und im Ergebnis-Controlling 226
5.8.1 Problemstellung und Lösungsansatz 226
5.8.2 Die Systematisierung der Deckungsbeitragsrechnung im Ergebnis-Controlling 228
5.8.3 Gefahren der Deckungsbeitragsrechnung und deren Minderung 229
5.8.4 Erweiterung des Geltungsbereichs des Leistungs-Controlling 236
5.8.5 Zusammenfassung 237

Epilog Und was jetzt? 239

Anhang 241
Anhang 1: Die Instrumente des Ergebnis-Controlling 243
Anhang 2: Leistungsbereiche 244
Anhang 3: Zirkular 1351 D der Schweizerischen Bankiervereinigung 246
Anhang 4: Verzeichnis der Beispiele 248

Literaturverzeichnis 251

Stichwortverzeichnis 253

Gary Friedman ausgezeichnet 257

Sie haben nun die Lektüre hinter sich! Gratulation!

Ich hoffe, dass es mir gelungen ist, Ihnen die Grundsätze von basic»Leadership nahe zu bringen, sodass die ergebnisorientierte Unternehmensführung, die Entscheidungsfindung durch Variantenbildung, die Freude am Ergebnis und die Konzen­tration auf die aktuellen Möglichkeiten für Sie zu lebendigen Stichworten geworden sind, die nicht nur Ihr unternehmerisches Denken bereichert, sondern ebenso Ihr unternehmerisches Selbstverständnis gestärkt haben. Ich kann mir vorstellen, dass Sie es schaffen werden, den «Virus» basic»Leadership auf Ihre Mitarbeiter zu übertragen. Möglicherweise haben Sie beim Lesen sogar gedacht: «Auf das habe ich gewartet!

Das löst mir ein Problem.» Dahinter taucht dann freilich die nächste Frage auf: «Was ist jetzt zu tun? Wie gelingt es, basic»Leadership in die Praxis umzusetzen?» Ich schlage Ihnen vor, nähern Sie sich basic»Leadership auf die gleiche Weise, wie es dieses Buch mit Ihnen gemacht hat, Schritt für Schritt. Nach dem ersten Lesen haben Sie einen Überblick über die Art und Weise, die Werte und Tools be­kommen, mit denen basic»Leadership funktioniert; ein grundsätzliches Verstehen eben, wie wir es in den «drei Stufen der Meisterschaft» besprochen haben. Wenn Sie sich nun abschliessend eine Budget-Vorlage aus dem Internet herunterladen, machen Sie den zweiten Schritt. Sollten Sie sich dazu entschliessen, weitere Elemente des Ergebnis-Controlling zu nutzen, so fragen Sie Ihren Treuhänder oder besuchen Sie die Website www.basic-akademie.com.

Ich wünsche Ihnen, dass Sie auf dieser letzten Strecke, nämlich jener zum Können, nicht nur die Freude am Ergebnis entdecken, wie jener Bäckermeister aus dem Zürcher Oberland, sondern ebenso die Freude darüber, dass Sie Ihre Firma im Griff haben. Ein Griff notabene, der das Gegenteil einer Hüst-und-Hott-Unternehmenspolitik ist, nämlich ein ständiges, aufmerksames und sorgfältiges Regulieren mit festem Blick auf das Ziel.

Auf ein gutes Ergebnis!
G. Friedman

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