Wozu budgetieren, wenn es ohnehin anders kommt? Genau deshalb!

Das Budgetieren ist nicht jedermanns Sache. Es gibt viele Argumente, die mancher Unternehmer vorbringt, um seine Abneigung gegenüber dem Budgetieren zu begründen.

Was bringt mir ein Budget, was ändert dies am Ergebnis?
Bei uns geht es einfach nicht.
Wie soll ich wissen, wie es wird? Ich bin ja kein Prophet.
Wie soll ich budgetieren, wenn sich alles laufend ändert?
Wird das Budget mir zusätzliche Aufträge bringen?
Werden durch das Budget meine Kunden schneller zahlen?

So kommt es häufig vor, dass nach Vorliegen des Jahresabschlusses und Eintreten eines Liquiditätsengpasses die Begründungen wie «es lief halt nicht so gut», «es ist eine schwierige Zeit», «die Währung oder die Konkurrenz macht uns zu schaffen» gegeben werden. Diese Begründungen mögen zwar im Kern ihrer Aussage stimmen, doch wäre es nützlich, die Verbindung zwischen dem fehlenden Budget und dem Liquiditätsengpass zu erkennen.

Eine interessante Information erhielt ich in diesem Zusammenhang vom Geschäftsführer der Firma F. Auf meine Frage: «Warum machen Sie jetzt plötzlich ein Budget, nachdem Sie mir vor einer Woche sagten, dass Sie keines benötigen?» bekam ich die Antwort: «Na ja, jetzt muss ich es tun; die Bank verlangt ein solches». Er hat das Gefühl, kein Budget zu brauchen – wozu auch? Er macht es, weil er muss. Es fällt nicht schwer sich vorzustellen, mit welcher Freude er das Budget erstellt. Und welchen Wert hat ein solches Budget, das einzig erstellt wurde, um eine notwendige Pflicht zu erfüllen?

Der Nutzen des Budgets

Warum ist es so schwer, einen Skeptiker vom Nutzen des Budgets zu überzeugen? Weil das Budget kein Ziel ist, sondern lediglich Mittel zum Zweck. Das Budget allein bringt nichts! Insofern sind alle vorgebrachten Einwände der Unternehmer richtig:

Das Budget bringt keine Aufträge.
Das Budget bringt keine neuen Kunden.
Das Budget bewegt keinen der Debitoren dazu, schneller zu zahlen.
Das Budget allein wird auch die Bank nicht dazu bewegen, einen Kredit zu sprechen, auch wenn sie ein solches verlangt.

Wenn das Budget ein Mittel zum Zweck ist, stellt sich natürlich die Frage nach dem eigentlichen Ziel. Das Budget ist ein Orientierungspunkt. Der Nutzen besteht darin, dass ein Budget anzeigt, wo sich die Firma in Relation zur Planung befindet. Was bringt eine solche Orientierungshilfe? Die Antwort ist einfach: Ohne zu wissen, ob man auf Kurs ist, kann man keine Korrekturen einleiten. Wenn man das abschliessende Ergebnis abwartet, um festzustellen, ob das Geschäft «gesund» ist oder eben nicht, kann es unter Umständen zu spät sein. Es sind die Abweichungen, die Massnahmen auslösen. Es ist nicht nur die Befürchtung vor einem allfälligen Misserfolg, die zur Erstellung eines Budgets motivieren soll. Es soll vielmehr der Ansporn sein, etwas zu unternehmen, um eine Veränderung zu realisieren.

Wie budgetieren?

Budgetieren hat nichts mit Wahrsagerei zu tun. Wenn man wüsste, wie es kommt, müsste man nicht budgetieren. Budgetieren bedeutet Annahmen treffen. Wir gehen von einer uns bekannten Realität (Markt, Infrastruktur, Mitarbeiter, Finanzen etc.) aus und fassen eine gewünschte, realistische Entwicklung ins Auge, um sie letztendlich zum angestrebten Ziel (Budgetziel) zu erklären.

Es wird dringend von der verbreiteten Praxis abgeraten, Budgets für den besten, schlimmsten und wahrscheinlichsten Fall zu erstellen. Nichts spricht gegen einen Variantenvergleich, um sich ein Bild über mögliche Konsequenzen im Hinblick auf Steuern, Investitionen etc. zu machen. Aber es muss letztlich ein einziges Budget als Benchmark festgelegt werden, an welchem man sich am Ende der Budgetperiode messen wird. Ein Ergebnis trifft nicht einfach so ein, es wird durch Taten erzielt.

Es sei hier auch von einer zweiten, ebenso populären Methode des «Budget-Ersatzes» abgeraten, nämlich dem Vergleich zum Ergebnis des letzten Jahres oder der vergangenen Jahre. Ein Ergebnis ist kein Zufallsprodukt. Es war in der Vergangenheit das Resultat der damaligen Bemühungen in einem bestimmten Umfeld und es wird auch weiterhin so sein. Das vergangene Jahr kann ein schlechtes gewesen sein, und sich daran zu orientieren, ist genauso irreführend, wie wenn ein ausgesprochenes Glanzergebnis als Basis beigezogen wird. Der Unternehmer soll sich durchaus an den Abschlüssen der vergangenen Epochen orientieren, aber das Ziel für die bevorstehende Periode muss bewusst gesetzt werden und der gegenwärtigen Marktlage und den veränderten Möglichkeiten entsprechen.

Budget als Führungsinstrument

Das Budget ist eine Zieldefinition. Es ist die Vorstellung einer geschäftlichen Situation, in der wir uns gerne beim Vorliegen des nächsten Jahresabschlusses befinden würden. Das Budget ist eine Absichtsbekundung, gültig für uns und unsere Mitarbeiter, mit deren Engagement wir dieses Ziel erreichen oder übertreffen wollen. Es muss als sichtbarer Leuchtturm dastehen, an dem sich alle orientieren. Dies gilt sowohl für den Einmannbetrieb als auch für das grösste Unternehmen.

Ein Fehler, der nicht nur in KMU häufig gemacht wird, betrifft den Kreis der am Budget beteiligten Personen. Zahlen sind Chefsache, aber nicht nur! Wollen wir nachhaltig erfolgreich sein, so müssen Mitarbeiter, die durch ihren Einsatz das Ergebnis mit beeinflussen, in die Vorstellungen über die gesetzten Ziele involviert werden. Sie sollen wissen, wohin wir steuern. «Wir wollen unser Bestes tun» ist nicht die Maxime, mit der man seine Mitarbeiter zu Mitunternehmern macht. Im Übrigen hat jeder über das, was «das Beste» sei, seine eigene Vorstellung und diese muss nicht mit Ihrer übereinstimmen. Lassen wir also die Mitarbeiter an der Budget-Erstellung teilhaben.

Es ist unerlässlich, dass alle in dieselbe Richtung steuern. Das geht natürlich nur, wenn alle die Richtung und die Mittel, die dorthin führen sollen, kennen. Das Budget eignet sich für diese Aufgabe hervorragend, da es das angestrebte Ziel eindeutig definiert. Das bedeutet nicht, dass jeder Mitarbeiter eine Analyse der Erfolgsrechnung verstehen muss. Er muss nicht einmal das Wort kennen. Was wir brauchen, sind für die Mitarbeiter verständliche Instrumente, um sie an diesem Prozess zu beteiligen.

Erreichbare Ziele

Im Zentrum der Ausrichtung einer Firma stehen verständliche, durch gemeinsame Anstrengung erreichbare Ziele. Der Einzelne erhält dadurch einen Rahmen, innerhalb dessen er seine persönliche Aufgabe und ihre Bedeutung erkennen kann, wie auch seinen individuellen Beitrag zum Gelingen. Es ist in erster Linie Aufgabe des Unternehmers, ein solches Klima zu schaffen, in dem Mitarbeiter dazu animiert werden, sich zu engagieren und Verantwortung für das Ergebnis zu übernehmen, um sich mit Stolz als wichtigen Teil des Unternehmens zu erfahren.

Dies gelingt dann, wenn trotz oder gerade wegen der Verantwortlichkeit des Mitarbeiters auch Raum für Fehler gegeben wird, ohne dass dieser gleich mit Negativpunkten zu rechnen hat. Indem Fehlerursachen differenziert werden, kann sowohl konsequent als auch unterstützend geführt werden. Fehler etwa, die aus Gleichgültigkeit entstehen, verlangen eine andere Reaktion als solche, die das Ergebnis einer sich im Nachhinein als falsch erwiesenen Entscheidung sind, welche jedoch einer eigenständigen, konstruktiven Initiative entsprang. Die Übernahme von Verantwortung darf nicht in der Gefahr stehen, bestraft zu werden.

Ergebnisorientiert führen

Die ergebnisorientierte Mitarbeiterführung umfasst sämtliche Facetten des Zusammenwirkens von Menschen im Unternehmen. In ihrem Zentrum steht die Verantwortung für das Ergebnis, die alle Beteiligten einbezieht. Dies mutet dem Verantwortungsträger zu, dass er für die notwendigen Rahmenbedingungen sorgt, die es ihm ermöglichen, seine Aufgabe im Sinne des angestrebten Ergebnisses zu erfüllen. Das Einholen der erforderlichen Kompetenzen durch den Verantwortungsträger gehört zu diesem Verständnis der Aufgabe; es ist Teil der Verantwortungsübernahme. Den Misserfolg im Nachhinein mit mangelnden Kompetenzen zu begründen, kann in diesem Fall nicht gelten.

Es steht jedem Vorgesetzten frei, die Zügel so locker oder straff in der Hand zu halten, wie es für seine Persönlichkeit stimmt. Will er jedoch vom Mitarbeiter, dem er eine Aufgabe übertragen hat, hören: «Chef, du kannst dich auf mich verlassen!», dann muss er dem Mitarbeiter die benötigten Kompetenzen zugestehen und auf dessen Verantwortung für das Ergebnis bauen.

Der Kernsatz «Es zählt einzig das Ergebnis» sollte differenzierter verstanden werden, als er tönt. Diese Aussage definiert klar und eindeutig die Basis vieler Prozesse im betriebswirtschaftlich ausgerichteten Unternehmen. Um «dieses Ergebnis, das einzig zählt», letztendlich zu erreichen, sind viele Einzelergebnisse anzupeilen, die am Ende als Summe den Erfolg bestimmen. Jede dieser Teiletappen ist mit Risiko, Erfolg und Verlust verbunden, die nicht immer voraussehbar sind. Doch in jedem Fall liegt ein Ergebnis vor; es ist ein Faktum, und damit Ausgangspunkt für Analysen und neue Entscheidungen.

Umsetzung

Das Entstehen einer Kultur, in der der Einzelne mit Blick auf das budgetierte Gesamtziel sich als verantwortungsbewussten Handelnder versteht, ist ein längerer Prozess, der sich auf allen Stufen des Unternehmens vollzieht. Es gilt zu klären, mit welcher Zustimmung dieses Führungssystem rechnen und auf welchen personellen Ressourcen es aufbauen kann. Um das Team auf das Thema Verantwortung im Rahmen des budgetierten unternehmerischen Zieles zu sensibilisieren, sollten folgende Aspekte im Vorfeld bedacht werden:

Welche Rahmenbedingungen fördern die Freude an der Übernahme von Verantwortung?
Unter welchen Prämissen ist Verantwortung delegierbar?
Wie fordert der jeweilige Verantwortliche die Kompetenzen ein, die er braucht?
Wie schärft sich das Ohr für Rechtfertigungen und Schuldzuweisungen?
Was sind Nachlässigkeiten? Was sind kreative Fehler?
Wie unterscheidet sich Zuständigkeit von Verantwortung?

Verantwortung ist mehr als eine objektiv formulierbare Arbeitshaltung und entfaltet sich innerhalb einer entsprechenden Kultur im Unternehmen. In dem Ausmass, wie der einzelne Mitarbeiter sich von dieser produktiven Möglichkeit angesprochen fühlt, erfährt er sie als Chance und nicht als etwas, das er jetzt «auch noch zu leisten hat».

Fazit

Damit Verantwortung auf allen Stufen übernommen werden kann, braucht es Ziele, verbunden mit den entsprechenden Aufgaben und Kompetenzen. Damit diese Ziele transparent formuliert und in Aktivitäten umgesetzt werden können, ist eine sorgfältige Budgetierung unerlässlich. Das Budget stellt somit ein wertvolles und wirksames Instrument dar, um den Chef und die Mannschaft auf die neue Ausrichtung des Unternehmens einzuschwören. Es gibt Orientierung über die angestrebten Ziele und wichtige Informationen über die Zielerreichung, im Sinne des Abstands zum Erfolg. Durch das frühzeitige Erkennen von Abweichungen lassen sich Massnahmen ergreifen, was insgesamt in einer wirksamen Steuerung und Lenkung der Firma resultiert.

basic»Leadership setzt die unternehmerischen Ziele und die Budgetierung als zentrale Elemente im Controlling ein. Die einfache und wirksame Methode sorgt dafür, dass der Unternehmer rasch erkennt,

ob die Budgetziele erreicht werden
wo die Unterschiede zwischen Gewinn und Verlust liegen
ob richtig kalkuliert wird
wo Kosten eingespart werden können
und wieviel Geld benötigt wird, um zahlungskräftig zu sein

Der Nutzen von basic»Leadership wurde in hunderten von Firmen bestätigt:

Höherer Gewinn: erhöhen Sie Ihren Gewinn ohne Mehraufwand und ohne Risiko
Bessere Profitabilität: setzen Sie Ihre Mitarbeiter richtig ein
Mehr Kredit: beweisen Sie Ihre Kreditfähigkeit der Bank
Optimale Investition: erfüllen Sie die Auflagen des Leasinggebers
Genügend Liquidität: sichern Sie nachhaltig Ihre Liquidität, auch wenn Sie unter Gläubigerdruck leiden
Funktionierender Turnaround: lösen Sie sich aus einer Notlage
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Erfolgreiche Unternehmensführung: Sie haben Ihr Unternehmen im Griff und sichern nachhaltig Ihren Erfolg

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